La controversial cultura laboral de Netflix
Las compañías de tecnología se dedican a presumir el estilo de vida laboral que tienen, casi parece ser un requisito. Netflix no es la excepción. Su acercamiento a su cultura interna es muy serio y ha llamado la atención por ser extraña, muy demandante y sin piedad. Creen que gracias a los valores de esta (ya que insisten en no llamarlos reglas), han logrado obtener y mantener el éxito.
En su sección de cultura para los empleados, establecen que las personas van por encima del proceso –siempre y cuando sean parte del dream team–. Pueden tomarse las vacaciones que quieran y ganan mucho dinero pero también sus jefes están activamente buscando su reemplazo, cualquiera dentro de la compañía puede criticar sus ideas cuando sea y tienen palabras claves internas para disculparse o medir su rendimiento. En episodio de Recode by Vox, explican cómo sucedió este tipo de cultura extraña.
En el lado ejemplar, uno de los pilares es “libre pero responsable”. Esto nació de un éxito por iniciativa individual cuando el CCO Ted Sarandos encargó el primer contenido original. Por 100 millones de dólares obtuvo las primeras dos temporadas de House of Cards sin pedir permiso ni mostrárselo a su jefe. Le contó después de haber cerrado el trato. Afortunadamente, las consecuencias fueron positivas.
Otra de las bases de esta cultura, “promover la disidencia” viene de Qwikster, uno de los errores más grandes de Netflix. En el 2011, el CEO Reed Hastings quería incrementar el streaming de la compañía que era muy reducido y dejar atrás los DVDs por correo que eran su base. Así que dividió los servicios en dos: Netflix para streaming y Qwikster para DVDs por correo, forzando a los clientes a pagar dos suscripciones para mantener ambos servicios.
Los clientes no lo aceptaron porque el pago doble y muchos ejecutivos asumieron que tenía la razón por su éxito en el pasado. Su precio en la bolsa bajó un 70% y más de 700 mil personas cancelaron su suscripción. Tuvieron que disculparse, abandonar Qwikster y aprendieron la lección de que no funciona la figura de un CEO arrogante que no acepta la crítica o que puede tener una idea equivocada.
Ahora todos pueden opinar y decir qué está mal en una propuesta. Es casi obligatorio, usando un documento de GoogleDocs en que todos comentan. Y si llegas a equivocarte a pesar de esto, debes disculparte en publico con todos, o como ellos lo llaman, el sushining.
La manera en que ven a los empleados es la misma de los jugadores de fútbol, es decir, que siempre están buscando, de forma interna o externa, tener al mejor en cada posición.
Si el día de mañana lo encuentran –incluso en una máquina o proceso automático–, esa persona ya no es requerida. Son un equipo deportivo de grandes ligas, no una familia. La intención es atraer a adultos maduros que entiendan esto y no lo tomen personal. Por eso, confían en ellos ciegamente, ya que tienen acceso a estados financieros e información sensible que esperan no revelen como los adultos responsables que son. Esta transparencia radical es básica para la cultura laboral de Netflix, les importa que tengan toda la información para que puedan tomar buenas decisiones pensando en el bien de la compañía.
El orgullo es ser de Netflix, aunque eso quiera decir ser un ex-empleado. Así lo estableció Patty McCord, quien estuvo 14 años al frente de la compañía cómo CTO, es decir, la responsable de Recursos Humanos y la creadora junto con Reed Hastings de la misma cultura que irónicamente la llevó a ser despedida de Netflix. Como ella misma lo dijo a Fast Company: “Las compañías no existen para hacerte feliz. El negocio no existe para servirte. Existe para servir a los clientes”. Las ventajas que obtienen los empleados son para que se mantengan frescos, con grandes ideas y sean los mejores jugadores pero, también quiere decir que hay fuertes consecuencias si no lo son. En el caso de McCord, hizo un trabajo tan bueno con una que cultura que se mantiene sola por lo que ya no la necesita. Está en evolución constante, no fue escrita en piedra y fue pensada para las personas que trabajan en Netflix, no para nadie más. Ahora que la compañía tiene un rol más de productora que de tecnología, McCord entiende que ya no es la persona correcta para el puesto.
El CEO de Netflix, Reed Hastings incluso va a sacar un libro en otoño de este año, llamado No Rules Rules sobre la cultura de la compañía. Una muestra más de la propia obsesión interna de que su cultura es la que el resto del mundo debería seguir. Sin embargo, junto con el éxito de Netflix, llegó su expansión reciente como productora tanto en Hollywood cómo en México, Europa y Asia, entre otros, por lo que la cultura laboral podría no ser tan eficiente como lo es en Silicon Valley. En unos años podremos saber si su equipo pasa la prueba de ser internacional.
Para los directivos y jefes es un punto de orgullo que exista este tipo de cultura, parte de su rol disruptivo y la ventaja que los hizo adelantarse a su tiempo como la primer gran plataforma de streaming. Para los empleados, es un camino que puede ser difícil de navegar aunque finalmente, la mayoría admiten sentirse orgullosos de haber sido parte de Netflix.